IT大型集成项目案例——联通A项目一点感想

一、项目背景


<P>联通A项目是由中国联通总部牵头协调，地域涵盖南方9省78地市，关于联通对外某业务系统的大型集成项目。此项目涉及众多原厂产品：硬件方面有IBM主机、HP服务器、CISCO网络产品、其他外设产品；软件方面有CA软件、Oracle产品、集成商量身定制的应用软件等产品。A项目是联通公司新开发的一个重要对外业务系统，能扩展联通在电信市场的服务，联通领导对该项目非常重视。因此总集成商的责任重大。</P>
<P>二、项目执行难点</P>
<P>·1 客户组织
A项目发起方联通总公司，下设省分公司、各地市分公司。各地市分公司有如下人员参与该项目：部门经理、技术负责、主机工程师、网络工程师等。技术方案由集成商给出，经总公司与省分公司确定。虽然领导很重视本项目的实施，而客户方实际实施者涉及人员太多，存在多头管理。</P>
<P>·2 人力资源及客户满意度
A项目涵盖78个地市分公司的到货、安装、培训等事项，要求我方短时间内投入大量的专业人员，因此我公司现有的人力资源形成瓶颈，限制了A项目的全面启动。而且客户方参与人员众多，分布广泛，不同地市之间、同一地市不同层次人员之间的需求各不相同，不能形成统一的模式，集成商的实施不同完成满足大家的不同需求，会影响客户满意度。</P>
<P>·3 货物品种多数量大，发货和验货环节存在隐患
A项目集成产品涉及IBM、HP、CISCO、CA、ORACLE、联想、精业等11个原厂产品，数量大，价格昂贵；收货地分散为78个地市；各原厂的到货期不一致，如联想货期为2周，IBM主机货期为2个月……种种原因使得发货和验货环节存在一定风险。</P>
<P>·4 技术兼容性风险
A项目涉及的关键硬件设备为IBM、HP、CISCO，需总集成商及原厂技术服务；关键软件为集成商根据客户业务需求定制的应用软件。各产品之间的技术兼容性存在一定风险，需要测试确定可行性。</P>
<P>·5 问题多会影响项目回款
A项目覆盖面广，包括以下几方面：地域、人员、货物、技术、协调等，因此会相对问题较多，任何一个问题的非妥善解决都会影响项目的验收，继而影响项目回款。</P>
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三、项目实施过程中难点处理</P>
<P>·（一）准备阶段
跟其他项目一样，项目策划是最重要的一个环节。我们针对A项目特点制定了如下总体策略：
1 以联通总部为总体协调，以省分公司为重点实施，以各地市分公司为辅助分散实施。以客户方领导指挥中层，中层指导具体实施人员，这样能有效地达到实施的目的。
2 建立两条沟通线：
1）联通总部—联通省分公司—联通各地市
2）集成商—联通省分及各地市分公司
地市分公司各指定一名客户方项目负责人，与项目相关的任何事情，上级及集成商都可直接与之联系。然后客户方项目负责人指导下属员工完成。</P>
<P>3 实施总体顺序：
机房环境准备—到货验收—硬件设备安装调试—软件设备安装调试—联合测试—调优—初验—培训—试运行—终验</P>
<P>4 确定各级项目文档
根据项目特点，确定了一整套项目文档：
1）协调类：《会议纪要》、《项目双周滚动计划》、《项目月报》
2）工程实施类：《现场环境要求》、《现场环境确认》、《开箱验货报告》、《设备安装报告》、《网络拓朴图》、《工作日志》、《培训纪录》
3）工程测试验收类：《**测试报告》、《**验收报告》、《遗留问题备忘录》</P>
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（二）实施阶段难点处理</P>
<P>·1 客户组织
提前召开项目启动会，将各省分及地市负责人集中开会沟通，建立良好的用户上层界面，有利于项目实施的顺利进行。确定各岗位责任，分工到人，明确各岗位职责。</P>
<P>·2 人力资源及客户满意度
在短时间内集成如此大型项目，集成商的人力资源相对显得缺乏。因此，我们特外聘了一批技术人员，主要由在校研究生组成。为规范他们行为及提高专业技术能力，我们针对性地安排了若干次培训，并严格要求他们行为方式接受我公司的流程及文档管理。藉此，外聘人员的专业化素质得到了客户方的认同。</P>
<P>·3 货物验收
原厂商分散到货，集成商统一发货。
1）为避免货物混淆，定制了统一的货物标签；
2）为减少收货地的数量，从技术角度劝说客户集中安装，最后达成收货地由78个减为24个，大大减少了发货的错误率；
3）为查询备案，及时让客户确认《货物签收单》。</P>
<P>·4 技术兼容性
集成商在上海模拟客户搭建环境，提前进行各项技术指标测试。并充分寻求原厂方技术支持，对我方人员进行指导和培训，降低实施技术风险。现场实施过程中的技术问题，汇总后组织技术专家统一解决。</P>
<P>·5 项目回款
严格按照合同条款准备项目文档，并及时让客户签收。从法律上保证了合同所需原始有效单据。
在各个里程碑进行催款。以技术实施为主线，以上层客户关系为辅线，以技术维护的持续性为保障，最终将合同全款催回，降低了公司的财务利息。</P>
<P>四、总结</P>
<P>要做好一个项目，首先在项目的准备阶段要对项目有一个明确的目标，估计项目中可能存在的问题，解决这些问题有哪些方法，需要协调那些人员。对于大型综合项目，在项目的准备阶段中一定要搞清楚客户方的人员关系，对碰到客户方面出现的问题知道找哪位领导解决。对遇到设备的问题，一定要和原厂商保持良好的关系，以便能尽快得到原厂商的支持。在实施过程中，要求工程师对每步操作都有记录，这样对查找问题和以后文档的综合整理都很有帮助。</P>

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